Patti chiari, amicizia lunga: l’importanza di un memorandum of understanding nello strutturare il passaggio generazionale

Queste attività possono rappresentare un importante elemento di aggregazione della famiglia.

Il primo passaggio è realizzare una fotografia molto dettagliata e analitica, di tutti i familiari operanti in azienda, con lo scopo di evidenziarne le rispettive competenze di gestione, motivazioni e aspettative personali e aziendali, insieme alle possibili aree di sovrapposizione con altri componenti della famiglia.

È una fase che aiuta il singolo e l’organizzazione a prendere consapevolezza delle diverse interrelazioni e pulsioni che caratterizzano l’azienda, la famiglia e la proprietà come componenti essenziali quando si tratta del passaggio generazionale.

In questa fase verranno presumibilmente a gala i conflitti in gioco, motivo per il quale è essenziali gestirli in maniera trasparente, andando a fondo fino a quando tutte le parti si potranno ritenere sodisfatte, onde evitare di costruire successivamente castelli di sabbia su un terreno instabile.

Serve quindi un piano strategico: senza una chiara visione di dove l’azienda vuole andare non ha senso partire con l’indicazione di un eventuale percorso successorio. Il piano è assolutamente necessario per consolidare il consenso della famiglia attorno ad un progetto e per guidare un giusto abbinamento tra le competenze strategiche richieste dal piano e quelle delle risorse disponibili nella famiglia.

Un nuovo piano può significare un nuovo assetto organizzativo, immediato o verso la quale si deve andare e può richiedere cambiamenti “quantici”: nuove modalità e stili di gestione, nuovi assetti patrimoniali e relativi equilibri societari.

Questo cambiamento va spesso a toccare equilibri interni consolidati nel corso dei decenni, per cui si rende necessaria la formalizzazione dell’intero processo attraverso un Patto di Famiglia.

In questa fase non è importante la stesura giuridica del documento, quanto il raggiungimento di un consenso unanime sui contenuti.

Non ci sono regole sul contenuto, basta lasciarsi guidare dal buon senso e dalla “diligenza del buon padre della famiglia”.

Indispensabili nel patto familiare sono le regole per la composizione di eventuali conflitti e una serie di principi legati alla corretta gestione dei tre sottosistemi (famiglia, albergo, proprietà).

Per esempio, deve rispondere alle questioni: quali famigliari possono operare in azienda?

Quali sono i livelli retributivi e di benefit dei membri della famiglia?

A quali condizioni regolare la distribuzione dei dividenti?

Quali regole fissare per i passaggi di quote azionarie?

Quali meccanismi di uscita prevedere?

Come si gestisce l’uscita dell’imprenditore che passa la mano?

Un nota importante: qualsiasi patto risulta inutile in assenza di un garante che controlli il rispetto dello stesso da parte di tutti i sui firmatari, senza questa figura c’è un alto rischio di non realizzare quanto definito sulla carta, sia in termini di piano strategico che di regole interne e di comportamento.

Anche in questo caso il ricorso alla figura del Temporary Manager può rivelarsi particolarmente indicata.

Antonio: “Patti chiari, amicizia lunga”: quanto ho sognato che questo concetto potesse entrare a far parte anche della mia vita aziendale e familiare.

Ma proprio perché non sono stato fortunato in tal senso, posso dire con certezza quanto è importante che vi siano sempre accordi trasparenti tra le parti, per la salute dell’azienda oltre che per quella dei suoi manager/familiari.  

Sarebbe davvero utile e proficuo per tutti evitare di far vivere scossoni alla vita aziendale durante il  passaggio di testimone, fissando dei punti fermi con molta calma e lucidità, soprattutto con il consenso di tutti gli attori. A monte però vanno anche stabiliti quali sono gli attori che prenderanno parte a queste dinamiche. E poi ci sono da considerare tanti altri aspetti: ad esempio, se il “Master Boss” attuale è allineato ai suoi processi aziendali non è detto che lo sia anche chi deve subentrare; oppure ponderare chi dovrà affiancare il nuovo management, perché le “ottime spalle del vecchio” non è detto che lo siano anche per il nuovo. 

Ovviamente è fondamentale regolamentare il tutto anche nell’assetto societario, perché parliamo di compensi, dividendi, etc che non possono essere certo stabiliti per gradi di parentela, quanto piuttosto in base al ruolo e all’incarico che ognuno ha in azienda. 

Il nuovo management deve prendere in mano l’azienda sotto tutti i punti di vista. E siccome nel frattempo non può fermarsi o rallentare, né tantomeno subire interferenze durante il passaggio di testimone, è opportuno considerare l’affiancamento condiviso di un consulente/professionista che segua ogni passaggio.