Non c’è eccellenza senza ‘control’

Molti mi chiedono, alla fine di corsi di formazione o degli interventi durante i nostri eventi, come approfondire il “Revenue Control” e soprattutto se ci sia una definizione univoca di questo modo di interpretare la gestione alberghiera e dei servizi in generale.

Innanzi tutto partiamo con il dire che il Revenue Control è un controllo di gestione applicato agli alberghi in chiave di Revenue Management. È una strategia o, se vogliamo, un insieme di strategie, volte a valutare tutti i costi in funzione dei ricavi che sono attesi. I costi non sono tutti uguali e quelli funzionali ad un aumento di fatturato devono, quindi, considerarsi …un ricavo. “Ovviamente – come spiega Franco Grasso – il Revenue Control dà il suo massimo risultato negli alberghi che praticano le nostre tecniche di Revenue Management, in quanto rappresenta l’altra faccia della medaglia (o, forse, per meglio dire, dell’euro)”.

Il Revenue Control: materia questa, fatta sì di numeri, di strumenti che misurano le performances, di studi approfonditi e costanti, di organizzazione e procedure, ma dotata anche di una forte componente umana, senza la quale ho certezza, che nessuna delle mie operazioni e consulenze avrebbe avuto il successo poi raggiunto.

Mi sento quindi di dire che il RC, può essere inteso come la ricerca del corretto equilibrio tra controllo dei costi, gestione operativa e risorse umane.

Vorrei, in questo breve articolo – al quale poi ne seguiranno altri – approfondire alcuni dei punti salienti, calando degli esempi pratici, al fine di chiarire appunto meglio il concetto di RC. A proposito: questo è il logo che identifica il nostro servizio speciale di consulenza in Revenue Control. Quindi in qualunque posto lo vediate, sappiate che ci sono anche io, pronto a “rivoltare come un calzino” le strutture ricettive e ogni tipo di azienda per far andare le cose in un certo modo. 🙂

E ora possiamo iniziare da quello che maggiormente interessa e preoccupa gli imprenditori:

Il controllo dei costi

Nel corso degli anni visitando strutture dal nord al sud Italia, mi sono ritrovato sempre più spesso a interrogarmi su come fosse possibile avere tante difficoltà nel reperimento di dati operativi. La risposta è stata più d’una: nessuna delle risorse aveva idea dell’utilità di questi dati, di conseguenza non li riteneva importanti, oppure perché intesi, i dati, come materiale prettamente da commercialisti.

È necessario, al fine del controllo dei costi relativi alla gestione tipica, fornire alle risorse un metodo che abbia delle caratteristiche comuni a tutti i reparti e che sia poi tarato specificamente nei singoli settori in funzione delle variabili funzionali (e scusate il gioco di parole). Impostato il metodo, il reperimento dei dati ne sarà la diretta conseguenza. Il passaggio successivo è quello di un controllo costante del metodo utilizzato e dei dati estrapolati.

A tal proposito, l’esempio di un Hotel in consulenza del nord Italia: 40 camere, ristorante con apertura agli esterni, bar e pub annesso. Tutti i costi operativi, soprattutto quelli del F&B, assorbivano gli ottimi fatturati ricavati dalle camere. Nessun dato dei costi operativi.

L’unico dato in mio possesso, a inizio consulenza, è stato il bilancio dell’anno precedente.

La sensazione della proprietà era di sconforto ma anche di una profonda demotivazione professionale; erano convinti di aver fatto il possibile senza trarne il beneficio sperato e certi del fatto che l’unica soluzione fosse tagliare le risorse umane.

Ritengo il taglio del personale l’ultima possibilità attuabile, solo dopo attente valutazioni e se realmente costretti da logiche aziendali.

Forte della conoscenza in termini di parametri operativi, ho inizialmente studiato il clima aziendale e successivamente approntato i giusti cambiamenti all’interno dell’organizzazione costituita; ad esempio ho riparametrato il carico di lavoro delle risorse, ottimizzandone le rendita lavorativa e ripartendo in maniera diversa gli orari di ognuno.

Investigazione ed eliminazione degli sprechi sono stati i miei obiettivi a breve termine.

Ho diviso poi i centri di costo e ricavo settorializzandoli per reparto, sono intervenuto sul magazzino, unico per tutte le attività ristorative – quindi non controllabile – e studiato fornitori e listini.

Il food cost è stato calcolato per ogni menu: in funzione di questo conteggio, è stato possibile monitorare gli approvvigionamenti.

Ho eliminato gli sprechi del reparto biancheria iniziando con un controllo giornaliero in funzione dell’occupazione, prima inesistente.

Questi primi interventi si sono tramutati in un 30% di riduzione dei costi operativi comparando i dati contabili del mese precedente la consulenza con quello successivo alla stessa.

Nessuno dei servizi è stato tagliato, anzi se ne è maggiormente valorizzato l’aspetto singolo. Il personale è stato parte attiva in questo processo di cambiamento poiché coinvolto in ogni attività; insieme si sono condivisi meriti e risultati.

Quindi il mio consiglio finale è: rivolgersi sempre ad un esperto in grado individuare i punti di criticità e di forza, visti dall’esterno e dotato di competenze specifiche.