Le tariffe di convenzione business in hotel: inibiscono l’on line o viceversa?

Dice il saggio che alcuni treni passano solo una volta. Sempre lo stesso saggio sostiene anche che sarebbe bene non perderli, quei treni. Solo che la vita reale non è perfetta e non sempre ci si riesce. Quelli che ce la fanno, però, ne godono per parecchio.

A farcela è stata Torino dopo le Olimpiadi invernali del 2006. A farcela è stata Milano dopo l’Expo. Sappiamo che i super-eventi non fanno mercato ma sappiamo anche che l’onda che si crea in tali occasioni è piuttosto lunga e ricca di opportunità.

Quelle stesse opportunità che, ad esempio, non è affatto riuscita a cogliere Roma dopo il Giubileo. Quelle opportunità consentono di rilanciarsi sul mercato e perfino di trasformarsi. O meglio di esprimere meglio il proprio potenziale. Torino e Milano (e oggi lo sta facendo anche Bologna) negli ultimi anni sono riuscite ad accettare (finalmente) di avere una fortissima vena leisure, di non essere semplicemente piazze di affari e a risplendere di una nuova luce.

A Milano ci siamo ovviamente anche noi. Esperienza interessante ed istruttiva.

Tariffe di convenzione: come armonizzarle al mercato dinamico on line?

Come sapete abbiamo spesso affrontato nei nostri articoli e video l’importanza di una corretta tariffazione di convenzione armonizzata al mercato dinamico online, in modo da non inibirne le vendite. A maggior ragione oggi che il mercato business tradizionale è diventato sempre più ristretto, mentre l’avvento dell’online ha reso quello leisure sempre più infinitamente grande.

Proprio per questo abbiamo riscontrato che in certi casi le convenzioni non vanno assolutamente fatte. Stiamo parlando soprattutto di Destinazioni dalla doppia vocazione business e leisure – ovvero bleisure –  come lo può essere Milano, Roma, Firenze, Torino, ma in scala minore tante altre città italiane. In questo articolo analizziamo un caso che evidenzia i danni di tariffe negoziate business. (Scarica la Guida al Revenue Management per le Strutture Business).

Il caso di Milano

Ad agosto 2016 prendiamo in consulenza uno storico 3 stelle (30 camere) a Milano, zona Parco Sempione, a pochi passi dal Castello Sforzesco, e una bella passeggiata a piedi dal Duomo. Quando siamo subentrati, la struttura aveva fino a quel momento lavorato pochissimo con l’online e molto con clienti diretti convenzionati, registrando nei primi 7 mesi dell’anno un’occupazione media mensile del 57%.

Percentuali molto basse in una città come Milano che negli ultimi anni ha vissuto una profonda evoluzione leisure, una delle poche città in cui ancora tira forte il segmento mice e abbiamo uno (o più) eventi in grado di catalizzare domanda 11 mesi su 12 . Una città trasversale in grado di convogliare, quindi, non solo lo stereotipo di cliente business in giacca e cravatta e ventiquattrore, ma anche il cliente più spensierato amante dello shopping e della mondanità, e quello più acculturato amante dell’arte.

Nell’elaborare una strategia commerciale e tariffaria, ci siamo trovati – all’inizio – a ereditare tariffe di convenzione troppo alte che frenavano molto la crescita della struttura sul mercato dinamico. Nella fattispecie, tariffe di convenzione sugli 85 euro per la singola e 110 euro per la dus. E le tariffe di protezione dell’online, essendo necessariamente superiori a quelle di convenzione, faticavano a materializzare.

Ma il problema reale era dato dalla fatica a materializzare delle tariffe di convenzione. In un mercato business già limitato per sua natura il risultato era, quindi, un’occupazione totale piuttosto bassa. Troppo bassa.

Cosa accade quando si vende liberamente on line

Tuttavia, nei momenti in cui la struttura riusciva ad affrancarsi da queste tariffe per muoversi liberamente online (last minute, weekend, ponti, festività) ha iniziato a generare robuste quantità di prenotazioni, ad attirare anche nuova clientela business proprio dall’online, ad aumentare esponenzialmente il numero di recensioni, a migliorare sensibilmente il proprio punteggio (arrivando a 8.9 su Booking) e mettendo quindi in moto la macchina della visibilità.

Ci aspettavamo, di lì a qualche mese, che questo circolo virtuoso avrebbe consentito alla struttura di raggiungere risultati sorprendenti. I risultati ci hanno dato ragione. Spesso il Revenue Management si manifesta in modi eclatanti e per questa occasione ha scelto una delle date più simboliche dell’anno: Capodanno.

Milano a Capodanno

Da sempre in quel periodo la struttura era rimasta chiusa nel pregiudizio che non valesse la pena lavorare a Milano a Capodanno. La leggenda narra persino di una cena. Una cena che il direttore avrebbe scommesso. E perso. Cose che succedono quando, come in questo caso, il rapporto con proprietà e direzione è così sano, collaborativo e fruttuoso. L’occupazione di quel Capodanno fu del 100%. Il ricavo medio dai canali dinamici di circa 170 euro e un’escursione tariffaria che sotto data ha superato picchi di 300 euro.

È passato poco tempo e già a febbraio ci siamo tutti resi conto che quelle tariffe di protezione del business, pur rivelandosi all’inizio in molti casi fuori mercato, ora cominciavano a materializzare moltissimo, al punto che la struttura iniziava a registrare costantemente un’occupazione superiore al 90% con ricavi medi dai canali dinamici regolarmente superiori alle tariffe di convenzione.

A quel punto è diventato evidente che le tariffe di convenzione, all’inizio talmente alte da essere solo un freno per il mercato online, ora in molti casi rappresentavano il problema opposto. Cannibalizzazione: vendite dirette a scapito dell’online e dei canali dinamici, a tariffe medie talvolta di gran lunga più basse, soprattutto in concomitanza di eventi come concerti, congressi, fiere (che a Milano sono all’ordine del giorno).

L’obiettivo a quel punto cambiò. Dovevamo arginare la dispersione di fatturato. Come sempre la risposta arrivò direttamente dal mercato. E ancora una volta dalle grandi occasioni: i grossi concerti, il Salone del Mobile, i congressi medici materializzarono online a tariffe stellari e da lì abbiamo definitivamente certificato che le convenzioni non avevano più ragione d’esistere.

Come si crea la giusta tariffa di convenzione?

Almeno per come erano state concepite fino a quel momento, sotto forma di tariffa negoziata fissa. Molti sono gli espedienti per far fronte a tariffe di convenzione errate. Procedere con una tariffazione online in linea col mercato, svincolata dalle tariffe di convenzione, e che si alza a protezione dei convenzionati solo a ridosso della data (3-4 giorni prima).

Oppure creare tipologie virtuali che, presentando caratteristiche diverse da quelle garantite ai convenzionati, possano in qualche modo svincolarsi a livello tariffario. Tutto vero. Così come è vero che si tratta sempre e comunque di soluzioni parziali e poco lungimiranti, utili soltanto a tamponare temporaneamente un’errata valutazione a monte: la scelta strategica di un mercato che pretende (giustamente) una tariffa statica da rispettare contrattualmente.

Poi, però, quella scelta va conciliata con un mercato dinamico estremamente elastico, che garantisce forchette tariffarie molto ampie, con rapporto di 1/10 (nell’esempio specifico dell’hotel esaminato, una forchetta che va da 50 a 500 euro). E sono rimedi che, per giunta, presentano talvolta rischi di poca trasparenza. Per cui andava trovata una soluzione più incisiva.

Naturalmente eravamo consapevoli che c’era uno zoccolo duro di clienti regolari da salvaguardare. E abbiamo optato per proposte che prevedevano la scelta tra due modalità. Da un lato la conservazione di una tariffa di convenzione, ma con l’esclusione di alcuni periodi (coincidenti con grossi eventi), e abbinata a un codice per il sito, dove poter visualizzare anche la tariffa pubblica online (con relative politiche di cancellazione e garanzie di pagamento) e valutare in piena libertà quale prenotare.

Dall’altro lato la proposta di una scontistica attorno al 10%, valida sempre e comunque, e da riscattare sempre attraverso codice promozionale sul sito o tramite gli altri tradizionali canali offline.

Riteniamo che quest’ultima modalità sia più funzionale, in quanto al cliente garantisce la prenotabilità in qualsiasi giorno dell’anno, un privilegio giusto ai convenzionati (la tariffa migliore possibile, sempre e comunque) e contemporaneamente dalla parte all’albergatore consente di salvaguardare il rapporto con i convenzionati senza vincoli tariffari e, soprattutto, minimizzando i rischi di dispersione di fatturato per la propria struttura.

È la soluzione perfetta e definitiva? Probabilmente no, ma niente nel Revenue può definirsi “definitivo”. È un equilibrio instabile in cui ogni giorno bisogna trovare la quadratura del cerchio. L’ago della bilancia è sempre il mercato e in situazioni come questa, i numeri dimostrano che le scelte strategiche man mano ci hanno portato alla soluzione migliore per far convivere in modo revenue clientela business con clientela leisure.

E se proprio dovessimo cercare una morale in questa storia, troveremmo di certo quella che lavorando tutti insieme si possono contraddire le certezze sbagliate: si può riempire un albergo chiuso, si può vendere meglio al leisure che al business e si può preferire il nuovo cliente a quello abituale. E dopo anni di risultati insoddisfacenti, si possono raggiungere fatturati stellari.

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