Se il bar diventa più redditizio del ristorante

Cari albergatori, in questo articolo vorrei raccontarvi come l’abitudine a dare la priorità al servizio ristorante rispetto al bar possa, in taluni casi, rivelarsi controproducente.

Nella mia esperienza come concierge e capo ricevimento in importanti alberghi romani, mi è spesso capitato di lavorare in contesti in cui il ristorante rappresentava il fiore all’occhiello degli albergatori proprietari degli stessi, tuttavia generando perdite economiche che quasi sempre non erano così evidenti ai dipendenti, soprattutto se il settore camere andava bene.

L’hotel in cui lavoravo nel 2015, uno storico 5 stelle a Roma centro, poteva vantare tra i suoi servizi la presenza di un ristorante/bar al 6° piano con terrazza panoramica e vista mozzafiato su Cupolone, Vittoriano, Villa Borghese e altre gemme romane meno note come le cupole e i tetti di Sant’Andrea della Valle, Sant’Agnese in Agone, Santa Maria dell’Anima ecc.

Da paura, come si dice a Roma. Un gioiello che però, ahimè, non produceva i risultati e i profitti sperati.

Ormai è storicamente risaputo che i ristoranti d’albergo, salvo rare eccezioni (ovvero quando la posizione geografica o la presenza di chef stellati lo giustifica), sono perennemente in perdita e gli albergatori stessi accettano queste perdite come un male (o malattia) inevitabile in nome dei cosiddetti “standard di servizio”. Ricavi bassi a fronte di costi altissimi, è il solito copione. In un contesto geografico poi così ricco di ristoranti, come lo è il centro storico di Roma, la maggior parte dei clienti (che è per lo più leisure) tende a considerare con diffidenza il ristorante d’albergo e valutare l’offerta della zona circostante basandosi sulle recensioni geolocalizzate di TripAdvisor, Yelp e così via, o a dare ascolto ai consigli degli stessi concierge, cosa che succedeva quotidianamente col sottoscritto e con i miei colleghi. E il ristorante in questione non sfuggiva a questa inesorabile logica, nonostante fosse aperto, giustamente, anche all’accesso di clienti esterni.

La terrazza costituiva il punto forte in grado di dare slancio al ristorante. Tuttavia rimaneva aperta solo d’estate, tempo permettendo. Di conseguenza il servizio, durante la stagione invernale e le giornate estive di pioggia, si spostava in una sala a piano terra annullando completamente l’unica vera discriminante per cui frequentare quel ristorante/bar e generando l’inevitabile e costosissimo paradosso di 3 o 4 camerieri fermi per 8 ore a rigirarsi i pollici. Ma c’erano anche altre scelte che rendevano questo servizio una perdita certa.

Innanzitutto si dava precedenza ai clienti che volevano mangiare a scapito di quelli che volevano solamente bere, con l’errata convinzione che il ristorante, considerati i prezzi di vendita più alti, fosse più redditizio del bar. Niente di più sbagliato, e vi spiegherò perché.

Inoltre la cucina proposta, esclusivamente vegetariana/vegana, si rivolgeva a un target già più limitato (e neanche dovutamente informato tramite investimenti di marketing e pubblicità) e a prezzi abbastanza alti che scoraggiavano quei potenziali clienti che desideravano rilassarsi con una vista suggestiva a portata di mano. La maggior parte dei potenziali clienti non voleva sentirsi costretta a mangiare un piatto di pasta, pagandolo pure caro, per poter godere di una vista mozzafiato.

Del resto Roma è piena di posti, vedi il Gianicolo o il Giardino degli Aranci, da cui godere di un panorama da urlo senza spendere un euro. Perciò erano più i clienti che, una volta entrati in albergo con l’intenzione di prendere un cocktail su in terrazza, dovevo purtroppo mandare via (o perché la sala era occupata da chi mangiava o perché non erano particolarmente attratti dal tipo di cucina e dai prezzi) rispetto a quelli che facevo salire su. Mi trovavo spesso a segnare mentalmente quelli che, nel linguaggio del revenue management alberghiero, vengono definiti RPO (rifiuti per occupazione) e RPT (rifiuti per tariffa).

E a conti fatti, la scelta di dare la precedenza al servizio di ristorazione invece che a quello bar si rivelava una scelta economicamente suicida.

Una coppia che cenava si tratteneva mediamente un paio d’ore e spendeva in media 45/50 euro a persona (visti i prezzi si limitava solo a una portata e alle bevande). Una coppia che invece chiedeva solo di bere qualcosa si fermava, tavoli liberi permettendo, mediamente mezz’ora e spendeva circa 20/25 euro a testa. Eliminando il servizio ristorante, un tavolo occupato per un paio d’ore da una coppia che mangiava sarebbe stato occupato nello stesso lasso di tempo, solo con il servizio bar, da almeno 8 persone che, anche bevendo solo un drink, avrebbero portato alla fine (moltiplicando tutti i tavoli disponibili per gli orari e i giorni d’apertura) ricavi maggiori, rispetto al solo servizio ristorazione, nelle casse dell’albergatore. Inoltre i costi ovviamente sarebbero diminuiti perché le spese per la gestione e il personale di cucina sarebbero venuti meno o avrebbero anche potuto essere redistribuiti in altri reparti più carenti e bisognosi d’investimenti (come, ad esempio, la manutenzione, che per esperienza personale è sempre stata oggetto delle maggiori critiche da parte degli ospiti). Quindi ricavi maggiori e costi minori significano profitti che, inevitabilmente, crescono a dismisura.

<<Eh ma io non posso rinunciare al mio ristorante>>, direte voi albergatori, <<è un servizio che il cliente si aspetta>>.

Fermo restando che questi clienti che usufruiscono del servizio ristorante in hotel, se non sussistono le giuste condizioni (geografiche, logistiche, economiche, gastronomiche), per esperienza si contano sulle dita di una mano, se proprio non si può fare a meno del ristorante, allora forse è il caso di valutare altre opzioni. Alcuni albergatori optano per l’esternalizzazione del servizio, come nella maggior parte dei casi si fa, ad esempio, con il servizio lavanderia.

In fondo è quello che hanno iniziato a fare negli Stati Uniti alcune catene famose come Hilton che, probabilmente dopo aver analizzato le perdite spaventose di questo settore, ha deciso di creare un programma (Hilton RestaurantConcepts) che favorisce la partnership tra i propri hotel e catene di ristoranti interessate ad aprire un punto vendita all’interno degli hotel stessi. Così si scaricano i costi di gestione e del personale su società esterne che sono disposte ad investire budget elevati anche in marketing e pubblicità per raggiungere target anche più specifici (come può essere, ad esempio, quello dei vegetariani). Non si licenzia nessuno e inoltre si viene incontro a quei clienti che cercano e si aspettano questo servizio in hotel di alta fascia. Non è certamente la soluzione a tutti i mali, ma sicuramente questa scelta comporta costi e perdite minori. Tuttavia questa scelta ha luci ed ombre e talvolta può comportare danni d’immagine per l’hotel (che si traducono ad esempio in recensioni negative), mentre i vantaggi rischiano di rimanere solo per chi gestisce il ristorante.

Per questo a volte può essere opportuno mantenere internamente la gestione del ristorante, ma rivedendo completamente lo schema dei costi, degli investimenti e dei servizi offerti.

Il Restaurant Control, ad esempio, comprende proprio delle soluzioni di ottimizzazione del reparto F&B in alternativa all’esternalizzazione del ristorante e/o servizio colazioni.

Quindi, cari albergatori, se potete contare su una location strategica, se fate le scelte giuste in termini di costi e investimenti da sostenere e servizi da fornire e se vi mettete in vendita alla giusta tariffa, per il giusto prodotto e nel giusto momento, il gioco è fatto.

Buon lavoro e buoni profitti!