Cuando el bar se vuelve más rentable que el restaurante

Queridos hoteleros, en este artículo quiero contaros como la costumbre de dar prioridad al servicio restaurante con respecto al bar puede volverse contraproducente.

En mi experiencia como conserje y jefe de recepción en importantes hoteles de Roma, a menudo me he encontrado con situaciones en las que el restaurante de un hotel era el orgullo del propietario. También cuando generaba pérdidas económicas poco evidentes para los empleados, sobretodo si las ventas de habitaciones iban bien.

El hotel en el que trabajé en 2015, un hotel histórico en el centro de Roma, incluía entre sus servicios un bar/restaurante en la sexta planta. Este tenía una terraza panorámica con unas vistas impresionantes del “Cupolone” de San Pedro, del Vittoriano, de Villa Borghese y de otras preciosidades de Roma menos conocidas (como las cúpulas y los tejados de Sant’Andrea della Valle, Sant’Agnese in Agone, Santa Maria dell’Anima etc.). Verdaderamente increíble, pero desafortunadamente no producía los resultados y los ingresos esperados.

Ya se sabe que los restaurantes de los hoteles tienen pérdidas constantes, a excepción de algunos casos (debido a la posición geográfica o los chefs renombrados). Los mismos hoteleros aceptan estas pérdidas como un mal inevitable, en nombre del “nivel del servicio”. Lo de siempre: ingresos bajos y costes altísimos. En un contexto como el del centro histórico de Roma, que presenta un gran número de restaurantes, la mayoría de los clientes (principalmente leisure) suelen ser escépticos con respecto a los restaurantes de los hoteles.

Evalúan la oferta de la zona a través de comentarios geolocalizados (como los de TripAdvisor, Yelp, etc.) o siguen los consejos del mismo conserje (cosa que a mi y a mis compañeros nos ocurría con mucha frecuencia).

Tampoco el restaurante mencionado anteriormente eludía esta inesorable lógica, no obstante estuviese abierto también a los clientes externos, como tiene que ser. La terraza era el punto fuerte del lugar, lo cual empujaba el restaurante, aunque estaba abierta solamente en verano y sólo si las condiciones metereológicas lo permitían. De consecuencia en invierno y en los dias de lluvia de verano, la sala restaurante se trasladaba al bajo del hotel, anulando así la única verdadera ventaja del bar/restaurante. Esto generaba inevitablemente la cara situación de tener cobrando a 3 o 4 camareros que durante 8 horas no tenían nada que hacer.

También otras decisiones contribuían a hacer de este servicio una pérdida segura. En primer lugar, se daba prioridad a los clientes que querían comer antes que a los que solamente querían beber. Esto por la idea de que el restaurante era más lucrativo que el bar, dados los precios más elevados. Es un error muy común y más adelante os explicaré el porqué.

Además el tipo de comida ofrecida (exclusivamente vegetariana/vegana) tenía un público más limitado y poco informado sobre este servicio, por falta de inversiones en marketing y publicidad. Asimismo, los precios eran bastante altos, lo que desanimaba a los potenciales clientes que querían relajarse con unas vistas sugestivas y en un lugar cercano.

La mayoría de los potenciales clientes no quería sentirse obligado a comer un plato de pasta, además de pagarlo caro, para así poder disfrutar de unas vistas impresionantes. Después de todo, Roma está llena de sitios bonitos, como por ejemplo el Gianicolo o el Jardín de los Naranjos, desde donde disfrutar de unas vistas únicas sin gastar ni un Euro. Por lo tanto, había más clientes que tenían que renunciar a tomarse una copa en la terraza (porque estaba reservada para la gente que comía o porque no les gustaba el tipo de comida) que clientes que subían al restaurante. A menudo calculaba mentalmente los que en el lenguaje del Revenue Management son definidos RPO (rechazos por ocupación) y RPT (rechazos por por tarifa).

A final, la decisión de dar prioridad al restaurante antes que al bar se revelaba una elección económica suicida. Una pareja que cenaba se quedaba aproximadamente un par de horas, gastando de media 45/50 euros por persona considerando los precios solían limitarse a pedir un plato cada uno y las bebidas). Mientras que una pareja que quería solamente beber algo se quedaba alrededor de media hora y gastaba unos 20/25 euros por persona.

Así que, en las dos horas que tardaba una pareja en cenar, eliminando el servicio del restaurante y dejando sólo el bar, 8 diferentes personas podían ocupar la misma mesa. Tan solo tomando una copa cada uno habrían producido ganancias mayores que el restaurante, multiplicando todas las mesas disponibles por los horarios y los días laborales.

Obviamente los costes se habrían reducido, ya que se habrían eliminado los gastos de gestión y del personal de la cocina, y se podría haber invertido esa suma de dinero en otros repartos (como por ejemplo en el mantenimiento, que por experiencia personal puedo decir que es el mayor objeto de criticas por parte de los clientes). Por lo tanto ingresos mayores y costes reducidos tienen como resultado beneficios que aumentan enormemente.

Los hoteleros me contestarían: “Pero no puedo renunciar a mi restaurante, el cliente espera tener este servicio”. Hay que tener en cuenta que son muy pocos los clientes que utilizan el restaurante del hotel si no se dan las condiciones adecuadas (geográficas, logisticas, económicas y gastronómicas). Pero si no se puede prescindir del restaurante, entonces se podrían considerar otras opciones.

Algunos hoteleros optan por externalizar el servicio, como se suele hacer con el servicio de tintorería. Al fin y al cabo es lo que han empezado a hacer en los Estados Unidos algunas famosas cadenas como el Hilton. Esta cadena, probablemente después de analizar las enormes pérdidas de este sector, ha decidido crear un programa (Hilton Restaurant Concepts) que favorece la colaboración entre sus hoteles y cadenas de restaurantes interesados en ubicarse en sus hoteles.

Así se descargan los costes de gestión y del personal sobre sociedades externas, que están dispuestas a invertir más dinero en marketing y publicidad para alcanzar objetivos más específicos (como por ejemplo el caso de los vegetarianos). De este modo no se despide a nadie y además se satisfacen a los clientes que esperan este servicio de un hotel de alta gama.

Seguramente no es la solución para todo, pero esta elección conlleva costes y pérdidas inferiores. Sin embargo, esta elección podría también dañar a la imagen del hotel (y producir por ejemplo comentarios negativos), mientras que las ventajas serían evidentes sólo para los que gestionan el restaurante. Por esto a veces conviene mantener la gestión del restaurante junto con la del hotel, pero reorganizando los gastos, las inversiones y los servicios ofrecidos.

El Restaurant Control, por ejemplo, incluye soluciones para optimizar el Food&Beverage como alternativa a la externalización del restaurante y/o del servicio de desayuno.

Así que, queridos hoteleros, si vuestra ubicación es estratégica, si tomáis las decisiones adecuadas en lo que se refiere a costes, inversiones y servicios ofrecidos, y si fijáis los precios adecuados para el producto en el momento adecuado, todo irá bien.

¡Os deseo buen trabajo y grandes ganancias!