Il tuo hotel è in buona salute? Ecco i parametri vitali per scoprirlo

Essere chiamati per una consulenza revenue spesso equivale – in senso metaforico, ovviamente – a indossare il camice del medico. Prima di ogni cosa, infatti, bisogna fare un check-up completo della struttura alberghiera. Solo conoscendo la sua “malattia”, infatti, si potrà intervenire con la cura giusta.

Per risollevare le sorti di una struttura alberghiera la prima cosa da fare è quella di partire da un’analisi delle tariffe applicate, per poi passare alla “terapia”, ossia le strategie da applicare per raggiungere gli obiettivi di mercato.

Oggi ci occupiamo della conoscenza  approfondita del “paziente”. E per farlo bisogna partire dal suo primo “vagito”, ossia dalle sue origini. Ebbene: spesso ci si rende conto che alcune strutture sono nate più per questioni affettive (un particolare legame con un luogo o con un’idea) che per questioni di opportunità economica.

Detto in altre parole: l’irrazionalità prende il sopravvento sulle scelte suggerite dalla logica. Ma tant’è. Certo è che di errori di valutazione se ne contano a bizzeffe. Ma è altrettanto vero che vi si può porre rimedio. In fondo la missione del Revenue Manager è proprio questa: portare il più in alto possibile la struttura che richiede la sua consulenza.

I discorsi sul perché si è costruito un albergo in un luogo dimenticato da Dio e dal mondo non possono e non devono riguardarlo. Salvo valutazioni sull’opportunità o meno di rilevare o costruire una determinata struttura in una determinata località.

Dopo aver conosciuto la “genesi” di un hotel, è necessario conoscere il suo gestionale storico, analizzare le tariffe e le strategie commerciali adottate dalle origini a oggi e capire se una struttura è gestita bene o se ci sono errori da correggere in corsa ed eventualmente margini di crescita.

Per fare il “check-up” in chiave Revenue, bisogna tener conto di questi “parametri vitali”: occupazione e ricavo medio per camera, indice medio di soggiorno, intermediato/disintermediato, rapporto contante/sospeso, brand reputation.

Partiamo da ricavo medio e occupazione media. Ebbene: questi dati non vanno presi in considerazione singolarmente, ma vanno incrociati, in modo da ottenere il REVPAR (revenue per available room) e cioè la media del fatturato su tutte le camere.

Senza entrare nei dettagli (ma tenendo fede ai calcoli matematici) si può affermare che una buona gestione è caratterizzata da un ricavo medio per camera su base annua (o stagionale) molto importante e, al tempo stesso, da una differenza minima dei valori occupazionali.

Significa, in parole povere, che in alta stagione si possono ospitare anche solo i clienti disposti a pagare di più, mentre nella bassa si può puntare su coloro che vengono attratti da prezzi più appetibili. Spesso, però, accade il contrario.

L’indice medio di soggiorno è altrettanto importante: più è lungo, più aiuta ad abbattere i costi variabili. E ciò è fondamentale nell’ottica del RM. Con una politica di condizionamento tariffario si possono senz’altro prolungare le permanenze.

Ciò ha ricadute positive perché, solo per fare un esempio, diminuiscono i costi per la pulizia della camera, si usano di più i servizi interni e – perché no? – si crea fidelizzazione e si aumenta la brand reputation.

L’intermediazione è una parola spesso indigesta per gli albergatori, poiché bisogna pagare una commissione al tour operator, all’OTA (online travel agency), ecc. Ma è pur vero che questo costo viene alleviato dalla promozione della struttura. Sul web la pubblicità ha naturalmente una marcia in più (è il caso delle OTA).

Altro discorso è quello del denaro sospeso, che può creare noie e problemi di liquidità. Applicando correttamente il RM, tuttavia, il problema non si pone: le scelte commerciali vengono indirizzate verso quei canali che presentano maggiori garanzie nei pagamenti.

Altro elemento “vitale” da considerare è quello della Brand Reputation. Ma di questo ne parleremo in maniera più approfondita la prossima volta.