¿Tu hotel se encuentra en buena salud?
Dar asesoría revenue a menudo equivale – en sentido metafórico, claro – a ponerse la bata de médico. Ante todo, hace falta hacer un check-up completo del hotel. Sólo conociendo su “enfermedad” se puede intervenir con la cura correcta.
Para reanimar la suerte de un hotel, lo primero que hay que hacer es un análisis de las tarifas aplicadas para empezar con la “terapia”, es decir las estrategias que se deben aplicar para conseguir los objetivos de mercado.
Hoy hablaremos del conocimiento profundo del paciente. Para hacer esto, tenemos que empezar por su primer “vagido”, o sea su origen. A ver: a menudo nos damos cuenta de que unos establecimientos han nacido más por motivos afectivos (una relación particular con un lugar o una idea) que por razones de posibilidades económicas.
En otras palabras: la irracionalidad toma le delantera a las elecciones sugeridas por la lógica. Pero da igual. Ciertamente se cometen muchos errores de evaluación. Y está igualmente claro que se puede poner remedio a éstos. En el fondo, la misión del Revenue Manager es exactamente ésta: llevar el hotel que pide la asesoría lo más alto posible.
Los razonamientos sobre el porqué se ha construido un hotel en un lugar olvidado por Dios y por el mundo no pueden ni tienen que atañerle. Salvo evaluaciones sobre si es posible adquirir o construir un determinado establecimiento en una determinada localidad.
Una vez que se conoce la “génesis” de un hotel, hace falta conocer su software de gestión de los datos históricos, analizar las tarifas y las estrategias comerciales utilizadas hasta hoy y entender si el hotel está administrado correctamente o si hay errores que se debe corregir y posibles márgenes de crecimiento.
Para efectuar este “check-up” en clave Revenue, hace falta tomar en cuenta estos “parámetros vitales”: ocupación y ADR (average daily rate o tarifa promedio diaria), índice promedio estancia, canal directo/intermediado, relación pago directe/pendiente, brand reputation.
Empecemos por ocupación y ADR. Bueno: no hay que tomar estos datos singularmente, sino cruzándolos para obtener el RevPAR (revenue per available room – ingreso habitación total), es decir la facturación promedio de todas las habitaciones.
Sin pormenorizar (pero respetando siempre los cálculos matemáticos), se puede decir que una buena administración se caracteriza por una tarifa promedio diaria anual (o estacional) muy importante y, al mismo tiempo, por una diferencia mínima de los valores ocupacionales.
En pocas palabras, significa que en alta temporada se pueden acoger aún sólo los clientes que están dispuestos a pagar más, mientras que en la baja se puede apuntar a los que están atraídos por precios más apetecibles. De todos modos, a menudo pasa exactamente lo contrario.
El índice promedio estancia es también importante: tanto más es larga, cuanto más ayuda a derribar los costes variables. Esto es fundamental según el punto de vista del RM. Aplicando una política de restricción tarifaria es sin duda posible prolongar las estancias.
Todo esto es positivo ya que, por ejemplo, disminuyen los costes de limpieza de la habitación, se usan más los servicios internos y – ¿por qué no? – se crea fidelización y se mejora la brand reputation.
Intermediación es una palabra frecuentemente indigesta a los hoteleros, porque hay que pagarles una comisión al tour operator, a la OTA (agencia de viajes online), etc.. Es igualmente cierto que este coste se alivia con la promoción del establecimiento. En la web la publicidad está naturalmente un paso por delante (como en el caso de las OTA).
Un discurso diferente es el del dinero pendiente, que puede crear muchos problemas de disponibilidad económica. De todos modos, aplicando correctamente el RM, el problema no existe: las decisiones comerciales se dirigen hacia los canales que presentan mejores garantías en lo que concierne a los pagos.
Otro elemento “vital” que hay que considerar es la Brand Reputation. De todos modos, hablaremos de esto más en detalles la próxima vez.
